历经三次转折，社交游戏公司 Kabam 是如何起死回生的？

　　Kabam在10年间经历了三次大的转折，最终以8亿美元的价格出售。

　　

 

　　编者按：Kabam的故事人尽皆知。像灰姑娘的故事一样曲折，从在线体育社交网络转型为社交游戏公司再转型为移动游戏公司。在10年间经历了三次大的转折，最终以8亿美元的价格出售。这是几乎闻所未闻的。但是，这个故事中的大部分情节并没有公之于众：他们是如何胜利完成转型的?在这次独家采访中，联合创始人兼首席执行官周凯文(Kevin Chou)给我们分享了其中最重要的理论支持和实践行动，以及那些使他们生存下来的最重要部分。

　　四个基本点指导企业框架

　　想象一下支撑房子的四根支柱。房子那就是你的创业公司。这四根支柱分别是：

　　你的产品

　　你的目标客户或用户的市场。

　　你的走向市场的策略(消费者如何了解你的产品)。

　　你的商业模式(你如何赚钱)。

　　当你必须彻底改变这四个基本点中的其中一个时，那企业的拐点就真的要来了。周凯文说，只有当其中一个方面彻底崩塌时，你才能转变。

　　例如，当Kabam正在为体育迷建立Facebook应用程序时，其业务模式是依靠广告商赚钱。2008年经济危机时，广告预算骤降。该公司四季度收入从300万美元降至30万美元，此时他们的银行存款只有200万美元。他们的核心业务没了。但是，Facebook平台仍然可以很好地为他们服务。这就意味着他们仍有吸引力。所以他们决定制造 Kingdoms of Camelot这款游戏。这是一项核心战略游戏，Kabam可以通过玩家购买游戏道具直接获取收入，而不再需要任何广告植入。

　　商业模式的改变就会引起全部产品的翻改(支柱1)。正如周凯文曾经遇到的事情一样，如果因为一个支柱崩塌而被迫改变，那么你需要重建的肯定不止一个支柱。对于Kabam，将商业模式从广告收入转变为购买道具，相对应的，就需要将产品从社区留言板更改为策略游戏。

　　这就是你改变的过程。你企业最稳定的是哪一跟支柱?决定好之后，这根支柱应该保持不变。对于Kabam来说，这个支柱就是其上市策略。“我们退一步说：‘好吧，我们真的很擅长在Facebook上创建社交应用程序。’”周凯文先生说，“我们意识到，我们不需要改变我们即将执行的任务以及我们的上市策略，因为Facebook仍在成长，我们很擅长在Facebook里面进行病毒式安装。其中不起作用的，是我们销售广告的商业模式。”

　　Kabam不会放弃50%的员工来降低资本保持战略，而会决定围绕最稳定的支柱而改变，并且开始在Facebook平台上开发游戏。当他们作出这一决定时，他们尝试了能赚取到广告费用的所有办法：过程中的广告销售，外包广告销售，内部销售。但是他们赚钱的能力没有改善，他们坐立不安地看着即将破产的公司。

　　“我们曾经反问过自己很多遍，为什么在采取行动之前，要花这么长的时间才能发现这个问题?答案是因为我们在Facebook上的流量仍在快速大量增长。”周凯文先生说。“最初，这使得企业难以转向。但是后来我们意识到，这实际上是一个转型的理由，而不应该继续下去。”

　　虽然你不希望过早地改变，但是早些改变总会让你在适应重大变化中获得益处。几年后，当Facebook开始向开发商征收30%的税款时，Kabam不得不再次改变。在这种情况下，游戏内购买的商业模式就变成了强有力的支柱。所以，经历了之前的事情之后，周凯文和他的团队积极主动地采取行动。他们成为了第一批，由从Facebook上市的想法转换到开发手机游戏的公司之一。后来打败了Zynga，并获得了回报。

　　尽早发现即将崩塌的支柱

　　理论上来说，你不会等到危及生命了，才开始发生改变。当别人没有反应时，改变是最成功的。但这是一项预见性的工作。这就是为什么周凯文建议将量化关键绩效指标(KPI)与上述四个支柱挂钩。“如果一家公司正在战略性地设计KPI，那么你团队中的每个领导者都会将KPI与产品、市场、增长或收入挂钩。”

　　每个季度，以及每年，你的领导团队都应该完成或即将完成他们的关键绩效指标。如果你看到其中一人有重大疏漏(或者周凯文称之为“嘶嘶声”)，那将是整个公司的危险信号。

　　“作为首席执行官，那是需要你诊断问题的时刻，”他说。“当然，可能是因为相关行政人员不合格或者站错了岗位。也就是说，这可能是个人表现问题。但是，你应该首先排除这个因素。因为如果不是那样，那么改变就是必须的。“

　　当Kabam仍然专注于运动应用程序时，他的一个执行团队分享了广告千人成本收入形势的KPI。他们仅仅与目标相差了一英里，市场的戏剧性变化就出现了。他们看到在运动应用程序业务的高峰期，数字从10美分提高到了80美分。随后在2008-2009年的经济危机时期，他们痛苦地看着业绩一个季度一个季度地下滑，最后跌停到2美分。

　　周凯文说：“在两个季度的关键绩效指标出现些许偏差的时候，我们就应该开始质疑自己。当我们的收入像自由落体一样下滑的时候，我们已经没有退路了，不得不尝试第一个有意义的改变。”

　　相反，他希望他们能够在季度业绩方面做更多的业务规划，让他们问自己一个关键问题：“如果事情继续像这样发展下去，下一轮融资是否会有人资助我们?”

　　他说：“我认为如果我们这样做，我们可以更快的发现当前的模式能否成功。我想我们会看到经济中的宏观趋势是快速发展。如果你为公司烧钱，但仍然找不到可以让你的公司在未来2到3个季度内成功融资的途径，那就意味着你的公司需要做出更大改变。”

　　这就是为什么Kabam从Facebook转型到移动平台的时间非常早的原因。“我们听说了30%赋税之后，立马就制定了一个为期12个月的财务计划，让我们可以肆意地发展每个版块：自由发展，营销居民消费价格指数，每用户平均收入，流失率等等。即使我们业务的其他所有部分都发展的很多，30%的税收仍然很可怕。“

　　在这种情况下，他们在关键绩效指标明显下降之前就做出了改变。但他们仍然使用关键绩效指标作为验证他们事后处于正确的轨迹的工具。

　　周凯文说：“当产品、市场、增长和收入的关键绩效指标越来越不协调时，就是转变开始的时候。当你看到这些数字恢复平静时，转变就结束了。根据创业公司的规模，转变可能需要3到12个月的时间。当公司里的任何人都可以解释公司在这四个方面是怎样运作的时候，你就知道转型结束了。到这时，你的旧公司就完全变成新公司了。”

　　在保持头脑清醒并且不需要解雇员工的情况下，如何进行转型?

　　1. 告诉你的团队游戏结束了，没有回头路。

　　“我喜欢让整个公司凝聚在一起，并直截了当地告诉员工实情 ：如果事情没有改变的话，公司很快就要倒闭了。这对整个公司来说非常重要。”周凯文先生说，“不是每个人都会同意你的看法，但是他们相信你。作为首席执行官，如果知道目前的方向是不可持续的，那你肯定会帮助大家渡过难关。这个谈话对我来说是一件可怕的事情，但是必须顺利完成。”

　　这些话只有在你自己非常有信心的时候才会管用。在主要转型问题上摇摆不定会使公司十分混乱，有时甚至会错杀最好的计划。

　　“当我们试图把公司方向从运动社交网络转到制作游戏时，公司里有很多人说，我们还有访问量。广告商仍然希望与我们合作。他们只想再等待6个月或12个月。经济可以回暖。曾有一段时间，这个聪明而合理的论据让我动摇。这让我幻想，我们是否可以勒紧皮带再继续等下去。”他说。

　　“除此之外，作为首席执行官，你可能觉得公司改头换面之后，会让一开始加入公司的人失望。因为你现在告诉我们要做点别的事情，所以觉得你欺骗了他们。但是转变是没有余地的。你不能担心人们认为言行不一。对关键战略决策犹豫不决会使更多员工担心。如果你只有60%到90%的决心来进行改革，请把自己的信心升到100%。面对所有人说，‘请注意，我们现在所做的所有事情都是徒劳无功的。我们可以改变这种困境。但这会十分艰难。但当我们取得成功时，公司会变成...样。’然后告诉员工怎样做，以及为什么。”

　　2. 干掉老公司，不要等待它自行灭亡。

　　通常情况下，如果你想要改变的行业仍在蹒跚而行，人们会说：“我们可以把它放在一个只有少数人工作的角落，但请继续让它运行。”请抵制住这个诱惑，周先生说。 “我认为这是一件非常危险的事情，因为无论你把它放在哪里，无论你缩紧多少，它仍然会占用一部分资源。作为首席执行官，它将占用你大脑的一部分。这将使100%拥抱新业务变得更加困难。”

　　他承认，在某些情况下，因为你获得了新的方向，老部门可以产生有益的收入。如果你真的需要老部门，那么你仍然应该尽可能地让它与公司的其他部门分开。高层领导应该不用花时间讨论这个部分。如果可能的话，尝试将其迁移到与你的主要办公场所不同的地方。周凯文说，眼不见心不烦。

　　保持旧的业务单位将产生转变源源不断的转型反对意见。Kabam从Facebook过渡时，同样的担忧经常在常务会议上出现：“让我们分配更多的资源给我们的Facebook游戏营销，看看它现在是否有所不同。让我们完成这个游戏然后在Facebook上推广，看看会发生什么。”

　　“这真的很难抉择，但是我经常终结这些对话，并保持100%的注意力在转型上。我会说，‘嗯，四个月前我们已经决定将全力以赴进行这项转变。’你的企业中存在的旧业务越多，这些谈话就越难进行。”

　　3. 不要因为员工主动离职而止步不前

　　周凯文说：“在你的业务转型期，会出现多达30%的员工自动离职，请不要惊讶。”当你决定转型，并为新业务制定了全体员工计划后，公司就会出现很多员工自愿离职。一部分团队可能会变得多余或不那么重要了。当Kabam离开体育社交网络领域时，他们不得不裁掉整个广告销售团队，这其中包括了雄心勃勃、经验丰富的销售副总裁。这是一个非常艰巨的决定，而且会波及到整个公司。最难的部分是，这会引发很多人才主动离职。

　　在这种情况下，很容易看到警示。当你需要追逐新的市场/商业模式/产品时，你会担心大规模人才外逃。这可能会导致一些不良后果。你可能会努力争取那些不会和你一起长期共事的人。你可能会因为急于雇佣新人而使用了宽松的招聘制度。你可能会在剩下的工作人员面前，你的投资者面前，甚至你的顾客面前表现出恐慌。但这是没有用的。

　　保持冷静，记住这一点，周先生说：“无论发生什么事情，最成功的企业也会有约6%到10%的自愿离职，这是正常的。在你进入成长期之前，情况不会稳定下来。在一次转变中，我们的自愿离职率高达25%。你必须为自己设定一个新的标准和心态。因为你已经处于不同的模式中了。”

　　4. 依靠内部力量前行。

　　自动离职带来的后果就是职务空缺，尤其在领导层面。在你搜索合适的替换人选之前，请先查看你低阶团队的成员。在这种时候从内部提拔员工有这样几个优点：

　　你可以更快地填充职务。当你处于转型的危机中时，空余关键职务，会导致最终转型崩盘。

　　你可以奖励那些充满激情，并在动荡时机仍然追随你的人。而且他们已经是这个公司的一部分了，这会使员工内部更加团结。在处理员工离职问题时，提拔内部员工有助于防止重要的初级人才流失。

　　在转型时期，从公司外部招人的难度系数是内部的两倍。你不仅要改变业务，还要处理职员流失。你真的要在这一刻要从公司外面获得“最好的”人才吗?

　　“当我们开始Facebook游戏开发项目的时候，我们有这样一个前端工程师。他是一个资深玩家，他非常熟悉那个领域的热点并知道如何编辑游戏。我给了他主动领导权而没有招聘有经验的游戏经理。他从一个有才华的工程师变成了公司最重要的领导人之一。他干的不错。“周先生说。

　　在困难的时刻，给那些不断学习的人们机会。他们将帮助你的整个公司适应变化。

　　转型都不会是顺利的。无论你是濒临破产的拥有几百人的大公司，还是一个努力适应产品市场的小型创业公司，转型都将会是艰难的、让人泄气的、充满希望的、令人狂躁的和疲惫不堪的。Kabam公司在每次转型时都取得了更大的成功，但是周凯文和他的团队仍然感受到所有的这些情绪并且情况更加复杂多变。

　　如果你能擦亮双眼，早点看到这些信号，做出正确的决定，减少反对和嘈杂的声音，你可能就可以转型成功了。但还有一个重要的组成部分：记得庆祝所有的小成就。

　　“回想起来，每次转型都让我们有机会与不同能力的人才合作，特别是那些我们给他们机会，让他们学习一个全新的业务或功能角色的人。真的能够看到他们在职业生涯中成长。”周凯文说，“当你看到周围发生的事情时，请停下手头的工作，并为此感到自豪。它帮助我们渡过了难关。”